Автор: Алина ЕГОРОВА, проектировщик систем безопасности ВСС Сompany
Предел совершенства
Стремление к совершенству в сфере систем безопасности – это не только разработка современного оборудования с высоким качеством и великолепными техническими характеристиками. Оборудование как деньги – они могут иметься в наличии, но не работать вообще или применяться неэффективно. Если говорить о повышении уровня систем безопасности, нужно рассматривать процесс в комплексе: от выбора оборудования до его внедрения и эксплуатации. В создании системы безопасности участвуют несколько игроков: разработчики оборудования (конструкторы), поставщики, разработчики системы (проектировщики), заказчики. Этих игроков условно можно разделить на два лагеря: заказчик и подрядчик. Стремление к совершенству – это движение и перемены. Для возникновения желания в переменах нужны причины: моральные и материальные. Казалось бы, само собой разумеется: чем совершеннее система, тем она лучше во всех отношениях. Ее удобнее эксплуатировать, она надежнее. Может, дороже, но в данном случае дороговизна недостатком не является – это как если выбирать иномарку вместо продукции отечественного автопрома: заказчик готов пойти на большие расходы ради качества. К тому же стоимость системы автоматически повышает стоимость объекта. Бизнес-центр, оборудованный современной системой охраны, престижнее, а, следовательно, стоимость аренды его площадей выше. Хотя, аспект дороже – дешевле относительный. В долгосрочном плане дорогая система может обойтись заказчику куда дешевле из-за того, что она прослужит дольше и ее не придется модернизировать уже через два года. И еще есть один момент: дешевле и лучше для кого? Например, поставщику выгоднее сбыть дорогой товар, поскольку с него маржа больше. Для совершенствования систем безопасности необходимо, чтобы такое желание присутствовало у участников процесса. Рассмотрим их по отдельности. 1. Заказчик Если объект небольшой, то обычно решение о покупке и внедрении той или иной системы принимает собственник. Он подсчитает каждый рубль, рассмотрит всевозможные варианты, обратится к нескольким подрядчикам в поисках наилучшего предложения. Возможно, эти поиски увенчаются не только более привлекательным по цене, но и более перспективным и современным в техническом плане предложением. Но поскольку объект небольшой, то и система получится несложной, где многие функции не понадобятся. На крупном предприятии фактическим заказчиком – человеком, который принимает или не принимает предложенные условия, – зачастую выступает не собственник объекта и даже не его руководитель, а доверенные лица, которые, в свою очередь, полагаются на подчиненных. Здесь мотивы выбора системы не всегда основаны на ее эффективности и стоимости: это и откаты, и нежелание рисковать, связываться с новым, неизвестным оборудованием, вникать в подробности, и нежелание обучать персонал для эксплуатации новой системы. Часто бывает, что представителю заказчика – наемному работнику все равно, что установят на вверенном ему объекте, лишь бы ему самому было меньше хлопот. Самые нелепые ситуации возникают на государственных объектах. На них может быть установлено все что угодно – хоть видеокамеры за бешеные деньги, специально выписанные из Австралии, хоть датчики кустарного производства. Может быть внедрено неоправданно дорогое, избыточное решение. И все потому, что там нет хозяина. Вернее, он есть, но он не собственник, а наемный работник, которому считать не свои собственные деньги неинтересно. Установили систему безопасности, освоили средства – и ладно.
2.Подрядчик Подрядчику, как правило, удобнее работать по накатанной колее. Любые изменения требуют дополнительных усилий, а то и финансовых затрат. Повышение качества предоставляемых услуг для подрядчика не является первоочередной задачей. Цель компании –, не удовлетворить клиента, а получить прибыль. Хотя то и другое взаимосвязано. Сподвигнуть к изменениям в крупной компании может недовольство заказчика, дошедшее до степени отказа продолжать сотрудничество, участившиеся замечания экспертизы, желание увеличить прибыль. Чем крупнее компания, тем тяжелее и медленнее происходят в ней изменения. В большинстве случаев компания и так получит контракт на оборудование объекта благодаря связям директора или старым договоренностям. Поэтому что-то улучшать и экспериментировать в крупной компании незачем. Небольшие организации находятся в ином положении. Им приходится завоевывать рынок. Это можно сделать в первую очередь хорошей работой: качеством, добросовестным выполнением обязательств, оперативностью. Мини-пекарня выпускает вкусные, свежие булочки с хрустящей корочкой в пудре, с дурманящим ароматом ванили. Но объемы производства у пекарни небольшие, имени на рынке нет, ее гарантии не котируются. Поэтому гипермаркеты предпочитают сотрудничать с хлебозаводом. Продукция хлебозавода не такая вкусная, она стандартная, но зато обороты большие и поставки стабильные. Мелкая торговая сеть, небольшие заведения общепита и частные лица предпочитают продукцию мини-пекарни из-за качества. Владелец пекарни сделает все, чтобы привлечь покупателей, – оперативно исправит недостатки, улучшит качество продукции и обслуживания. У него для этого больше стимулов, чем у владельца хлебозавода. На заводе быстро что-то поменять вряд ли получится. Слишком много звеньев в цепи, и такой надобности в повышении качества, как у мини-пекарни, нет. Гипермаркеты и так возьмут хлеб у хлебозавода. Не из-за изумительного качества, а из-за гарантированных поставок, больших партий, партнерских соглашений и прочих условий. Гипермаркет предлагает потребителю не только хлеб. Хлеб в гипермаркете покупают не потому что он такой вкусный, а заодно вместе с другими товарами. Допустим, подрядчик не против повысить качество своих услуг, предложить наилучшее решение. Топ-менеджмент разворачивает работу: проводятся совещания, внедряются новые программные комплексы, устраиваются всевозможные опросы. Руководство обращается с проникновенными речами к сотрудникам, призывая к переменам. Устраивают приемы для сотрудников, спрашивают, что нужно для успешной работы. Сотрудники иногда даже отвечают, но, увы, их не слышат. Желание что-либо изменить, как правило, возникает на самом высшем или на самом низшем уровнях. Топ-менеджмент не в курсе деталей. Детали куются в самом низу. Середина же – руководители среднего звена – препятствует движению. Середине удобна стабильность. Низам по большому счету терять нечего, поэтому они охотно идут на эксперименты. Руководство жаждет улучшений, понимает, что что-то не так, видит последствия, а причины ему не видны. К сожалению, на многих предприятиях царит старый формат мышления: прав, умнее и образованнее тот, у кого выше должность. Его и только его видение имеет значение. Даже если он не разбирается в вопросе. В итоге все выливается в ужесточение дисциплины и контроля работы. Отчеты, штрафы и как результат – показуха. Руководство компании может добиться повышения дисциплины и внешней составляющей услуг – оформление документации, поставка и своевременное выполнение работ, но содержание ему не подвластно, оно напрямую от руководства не зависит. Содержание создают исполнители, в нашем случае инженеры.
3. Исполнитель Я бы назвала его основным элементом, от которого зависит внедрение передовых идей. Потому что решение, какое оборудование применить и как построить систему, исходит от инженеров. За исключением случаев, когда заказчик настаивает на применении определенного оборудования. Но здесь есть нюанс. Оборудование можно установить по-разному, взять его с избытком, подключить по неэффективной схеме и т. д. Выявить такой изъян заказчик на стадии проекта не может. Он обнаружится позже, когда деньги и время уже будут затрачены – на стадии эксплуатации. Разве что заказчик изначально подстрахуется и заручится помощью толкового технического консультанта. Разработал ли инженер для объекта новую схему с новым оборудованием или скопировал старую – на его зарплате это не отражается. Поэтому материальный стимул здесь отсутствует. Все-таки, инженеры иногда берутся за новое. Например, когда старой схемы нет или она не подходит. Или же когда поставщик оборудования сам идет навстречу, ищет подходы, предлагает схемы и чуть ли не готовый проект. Почему бы тогда не включить такое оборудование в разрабатываемую систему? Кстати, в этом случае оборудование и решение не всегда будет оптимальным. У нас идет речь о движении к совершенству. Что заставляет инженеров двигаться в этом направлении? То же самое, что и коллекционера бабочек искать бархатницу из рода Энеис и последователей Белла работать над миниатюрной копией его изобретения – увлеченность и заинтересованность в результате. Люди любят работать, любят что-то создавать. Я серьезно. Безделье вгоняет в тоску. Самостоятельно принимать решения, идти к цели и гордиться результатом – нормальное желание любого сознательного человека. Вроде бы никого никто за руки-ноги не держит – пожалуйста, работайте, для вас все условия – уютный офис, современная оргтехника, более-менее приличный оклад. На деле же ограничения, задержки, невозможность полностью влиять на результат, часто бесполезная работа, требование делать, как положено, а не как лучше. Показателен принцип, успешно действующий во многих компаниях, – «разделяй и властвуй». Например, инженеру-разработчику нельзя напрямую связываться с заказчиком. Нет, не с генеральным директором или собственником, а с техническим специалистом. Инженер должен написать вопросы, да так, чтобы человек, которому по штату разрешается общаться с заказчиком, их понял. К чему все эти сложности и проволочки, игры в испорченный телефон? Инженер спросит у заказчика что-то лишнее? Или он не сумеет вести разговор, как полагается, а может быть, двух слов не сумеет связать? Я, конечно, утрирую, хотя в некоторых организациях встречаются подобные недоразумения. Вообще же, соблюдению субординации в российских компаниях придается какое-то ритуальное значение. Сильно подрезают крылья новатором всевозможные инструкции, разработанные и внедренные исключительно во благо повышения и облегчения качества труда на предприятии. В организации функционирует масса прикладных служб и отделов, существующих для обработки конечного результата – оценки стоимости продукции, регистрации, доставки. Изначально большинство служб-посредников вводилось для облегчения работы создателей продукции и услуг – инженеров, но почему-то многие из них думают, что предприятие существует не за счет результата, а за счет процесса. Сложный механизм работает эффективнее простого, если он настроен правильно. При неправильной настройке дополнительные звенья понижают мобильность и оперативность работы. Есть такое понятие, как алгоритм действия по приоритету. Это когда одному участнику процесса дается зеленый свет ради достижения цели всего механизма. На мой взгляд, главной причиной неэффективности внедренных инструкций, какими бы они замечательными ни были, является то, что в них не учтены приоритеты. Если инженер ничего не создаст, остальным участникам производства будет нечего делать. Даже бухгалтерии нечего будет считать, кроме налогов и убытков. Я отнюдь не хочу сказать, что инженер для предприятии все равно, что Солнце для солнечной системы, – без него компания погрузится в финансовую тьму. Все сотрудники, раз они есть в штате, для чего-то нужны. Я всего лишь призываю правильно расставить приоритеты.
Вернемся к примеру с хлебозаводом. На завод поступает заказ – выпустить к Рождеству нечто особенное – вкусное и красивое. Бюджет неограничен, но в разумных пределах. Кулинар увлеченно работает над тортом. Для изысканного вкуса в тесто нужно добавить миндаль, а раньше добавляли изюм. Для этого требуется написать заявку. Шаблон заявки на изюм у него есть, а на миндаль нет. Пока кулинар оформляет заявку, согласовывает ее, ходит по кабинетам с бумажкой, объясняет технологию производства администраторам, руководителям, всевозможным замам и их помощникам, от которых зависит решение, брать миндаль или нет, его посещают мысли махнуть рукой на новшества и делать по-старому – обыденно, но без проблем для себя. Или же получившийся шедевр кулинарного искусства у него не принимают, потому что тот не помещается в стандартную фирменную упаковку предприятия. Говорят, убери с торта верхний ярус с вишенкой, поставь на коржи логотип компания, мол, для заказчика торт без логотипа несъедобен. В итоге кулинар получает по шапке, его торт превращается в бесформенную коврижку, а желание работать пропадает. Он без всякого интереса ходит на свой завод и штампует буханки «Бородинского» и «Городского», по индивидуальному заказу добавляет в них тмин, отчего «Бородинский» становится «Особым», а «Городской» – «Элитным». Что же делать, чтобы внедряемые системы безопасности улучшались? В первую очередь нужно, чтобы в этом были заинтересованы разработчики. Сделать так, чтобы им было интересно работать. Это одновременно легко и сложно. Легко, так как это тот случай, когда лучшая помощь – не мешать. Не нужно чинить препятствия инженерам всякими инструкциями и алгоритмами действий. Хороший работник не тот работник, что соблюдает все пункты инструкций и отличается показательной дисциплиной военнослужащего кремлевского полка. Инструкции важны для тех, кто стоит за конвейером, а в творчестве они излишни. На мой взгляд, самое ценное качество работника – это любовь к своей работе. Ее ничем не привить и не вывести, как сорт яблони, не создать системой поощрений и наказаний. Принудительные меры и контроль не заставят вкладывать душу. А ведь только то, что сделано с душой, имеет наибольшую ценность и шанс на успех. Душу не купить и даже не продать, как ни странно. Деньги ее могут лишь согреть, и в этих тепличных условиях работать будет комфортней, но желание что-либо улучшать не появится. Зато его можно загубить на корню. Поэтому моя рекомендация руководителям компаний, которые действительно хотят повысить качество разрабатываемых систем: не мешайте разработчикам разрабатывать.
Внимание! Копирование материалов, размещенных на данном сайте допускается только со ссылкой на ресурс http://www.tzmagazine.ru