 В данной статье предлагаю продолжить тему сервисной экономики в
индустрии безопасности (ТЗ, № 2-2021) [1]. В рамках данного материала
хочется побольше уделить внимание интеграторам, так как в немалой
степени от их активности или бездействия зависит скорость эволюционного процесса в индустрии безопасности – перехода от индустриальной
экономики к постиндустриальной.
Зачем интеграторам это нужно?
Эволюционный процесс сам по себе не является мотивацией. Стало быть,
нужны объективные предпосылки к изменению привычного распорядка.
Чтобы в них разобраться, предлагаю внимательнее присмотреться к
двум ключевым метрикам, позволяющим оценить эффективность бизнеса: стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC)
и пожизненная стоимость клиента (Customer Lifetime Value, LTV).
Напомню, что в общем случае (без разделения на каналы, периоды,
сегменты и т. д.) CAC рассчитывается путём деления совокупных
расходов для осуществления продаж на количество новых клиентов.
А LTV – это сумма всех финансовых поступлений от клиента за весь
период работы с ним.
Теперь перейдём к работе интегратора. Ниже представлен упрощённый
жизненный цикл системы безопасности на объекте заказчика:
1. Аудит.
2. Проектирование.
3. Закупка комплектующих.
4. Монтаж.
5. Обслуживание.
6. Ремонт.
7. Модернизация.
Традиционно интеграторы систем безопасности зарабатывают на 1-4
этапах, при этом часто оказывая бессрочную и бесплатную поддержку
по гарантии. В такой бизнес-действительности с учётом склонности
представителей индустрии к демпингу размер LTV будет стремиться
к CAC плюс себестоимость оказанных услуг. Это фактически будет
означать, что отрасль существует на грани окупаемости.
Развитие сервиса интегратора предполагает существенное увеличение LTV за счёт монетизации сервисных услуг [2] (5-7 этапы) и
увеличения продолжительности отношений с клиентом [3].
Как это сделать? Давайте разбираться.
Расширение перечня оказываемых сервисных
услуг
Практика оказания бесплатной и бессрочной поддержки по гарантии со стороны интегратора чревата проявлением так называемого
потребительского экстремизма со стороны заказчиков. То есть у
клиента формируется привычка получать сервис бесплатно. При
этом сам процесс оказания услуг для интегратора бесплатным не
является. Подобная ситуация оборачивается для интегратора не
только прямыми убытками, но и недополучением прибыли.
Такая практика совершенно недопустима и вредна для всех
участников процесса: ухудшение качества оказываемых услуг
для заказчиков, возникновение ЧП, отток специалистов в более
высокооплачиваемые отрасли и т. д.
Чтобы этого избежать, интегратору необходимо сформировать
набор сервисных услуг, которые входят в поддержку по гарантии, и
обозначить срок его действия. Кроме базового набора желательно
иметь расширенный перечень, который может включать в себя:
1. Наличие персонального менеджера.
2. Определённое количество выездов в течение временного
периода.
3. Фиксированные сроки решения обращений.
4. Фиксированные сроки реакции на обращения.
5. Определённое количество часов телефонных консультаций.
6. Возможность повышения приоритета обращения.
7. Выделение отдельного канала коммуникации.
Из общего списка услуг можно сформировать готовые наборы, например, под конкретные категории заказчиков: «Базовый», «Продвинутый»
и «Всё включено» и т. д.
Организация работы сотрудников
С расширением списка оказываемых сервисных услуг у многих интеграторов появятся новые обязательства перед заказчиками. Поэтому
руководству компании-интегратора важно предварительно провести
работу с сотрудниками, чтобы для них нововведения не были неожиданностью: распределить обязанности, рассчитать нагрузку, отработать
сценарии внутреннего и внешнего взаимодействия. Также необходимо
подумать над следующими вопросами:
1. Как контролировать объём оказываемых заказчику услуг? Например,
по количеству часов телефонных консультаций или выездов.
2. Как контролировать сроки реакции и решения на обращения? Как
повышать приоритет обращения?
3. Как выездному сотруднику оперативно биллинговать дополнительные
услуги и выставлять счета?
4. Как контролировать индивидуальную выработку сотрудников? Как
рассчитывать рентабельность в отношении конкретного заказчика?
5. Как оперативно распределять между сотрудниками обращения?
Эти и многие другие вопросы должны быть детально проработаны.
Задача, на самом деле, очень объемная и сложная, так как требует
не только организации работы в новых условиях, но и последующего
контроля.
Для ее выполнения предлагаю присмотреться к системам класса
help desk, которые позволяют оперативно перестраивать работу
сервисного отдела интегратора за счёт:
- ведения цифровых двойников обслуживаемых объектов и
оборудования с историей проделанных работ и перечнем
предстоящих;
- фиксации обращений из разных источников и автоматического
их распределения между выездными специалистами в зависимости от разных признаков;
- создания мобильного рабочего места выездного сотрудника
с регулируемым доступом;
- автоматического контроля сроков и объёмов оказанных услуг,
а также создания закрывающих документов;
- доступа к отчётам в разных срезах для принятия управленческих решений.
Монетизация сервисных услуг
Очень важно руководству интегратора донести всю информацию
о новых услугах и готовых сервисных наборах до отдела продаж.
При необходимости провести обучение, проработать возражения
потенциальных покупателей, донести ценность услуг для конечного заказчика, подготовить скрипты, проговорить возможности
предоставления скидок или рассрочек. Готовые наборы можно
допродавать на этапах 1-4. При этом важно сформулировать программы лояльности, которые позволят заказчикам со скидками
покупать отдельные услуги.
Не лишним будет проработка мотивации для менеджеров отдела
продаж. Они должны видеть зависимость между продажами сервисных пакетов и своим заработком. Имеет смысл сформировать
индивидуальные планы продаж, создать систему премирования по
результатам месяца или квартала. Тут можно на практике делить
отдел или заказчиков на группы для A / B-тестирования [4] тех
или иных гипотез – отбрасывать несостоятельные и постоянно
совершенствоваться.
Со временем при правильном подходе на сервис может начать
приходить существенная доля в общем объёме выручки интегратора.
Вывод
Эволюционный процесс необратим и имеет глобальный характер. Заказчики интеграторов также являются клиентами банков,
обслуживающих компаний, медицинских учреждений, которые
в погоне за выгодой соревнуются в качестве и удобстве предоставляемых услуг. Это рано или поздно начнет формировать
потребность в качественных услугах и в сфере безопасности. А
когда есть потребность, то всегда находится тот, кто способен
её удовлетворить. Лично я считаю, что в случае с необратимым
процессом лучше не сопротивляться, а возглавить его.
[1] Кудинов И.О. Сервисная экономика в индустрии безопасности: миф или реальность? // Технология защиты. 2021. №2Б
[2] В рамках опроса интеграторов систем мониторинга транспорта, проводимого компанией Okdesk летом 2020 года, 35% респондентов
отметили, что более 25% выручки компании приходится на сервисные услуги.
[3] В рамках опроса интеграторов систем мониторинга транспорта, проводимого компанией Okdesk летом 2020 года, практически
60% опрошенных признались, что из-за плохого сервиса они периодически теряют клиентов.
[4] A / B-тестирование – это метод исследования, который заключается в изменении одного или нескольких начальных условий
(например, предоставление или непредоставление скидки на сервисный пакет на этапе инсталляции оборудования) для разных групп
(например, клиентов), чтобы выяснить какие из них улучшают целевой показатель (например, выручка).
| 
