Журнал ТЗ № 5 2007 | Microsoft Project
  бюро находок  
  Где искать        
наши издания
наши анонсы






2007
№ 5
статьи



Журнал ТЗ № 5 2007



Раздел: Актуальные проблемы отрасли
Тема:
Автор: Галина Егорова, проектировщик

Другая сторона Microsoft Project

Все чаще перед руководителями крупных компаний встает вопрос об эффективном управлении проектами. Его решение требует современных управленческих подходов. Одним из популяр-ных продуктов является Microsoft Project. Он предназначен для ра-ционального и эффективного управления проектами, планами, ресур-сами и финансами. Но как бы ни был хорош Microsoft Project – это всего лишь инструмент управления, и его применение нельзя считать залогом успешной работы предприятия.

Во многих компаниях, где внедрен Microsoft Project, проблема выдер-живания сроков остается актуальной. Microsoft Project позволяет оце-нить длительность задачи, но не дает возможности определить про-должительность работы над проектом целиком. Если в качестве про-екта рассматривать посадку огурцов в парнике – сегодня высадили сорок процентов рассады, значит, работы осталось на неполных два дня, – то в этом случае Microsoft Project, пожалуй, идеален. Когда речь заходит о крупных проектах, включающих в себя ряд взаимоза-висимых этапов, все усложняется. Если разбить проект на отдельные задачи, проставить длительность каждой и просуммировать их – в этом случае полученный результат можно будет считать сроком за-вершения проекта лишь условно. Зачастую девяносто процентов вы-полненных задач не означают выполнение проекта на девяносто про-центов.

В компаниях, где одновременно реализуются несколько проектов, расчет их продолжительности имеет свои особенности. При планиро-вании приходится учитывать обстановку по всем проектам в целом. В большинстве случаев срыв сроков вызван не ошибками в оценке дли-тельности предусмотренных в плане задач, а непредусмотренными за-дачами и обстоятельствами. Обязательно обнаружатся проекты, кото-рые предполагалось завершить раньше и которые имеют приоритет в завершении перед остальными. Причины затягивания сроков не столь важны – они всегда найдутся. Эти проекты перечеркнут все планы, и никакой Microsoft Project не спасет от аврала.

Прежде чем взяться за воплощение проекта, необходимо знать ситуа-цию с ресурсами, то есть с людьми, которых предполагается в нем за-действовать. Это позволяет сделать Microsoft Project. Программа учи-тывает все ресурсы предприятия. На соответствующей странице мож-но видеть занятость ресурсов в интересующий период времени. Вот только Microsoft Project не рассчитан на человеческий фактор, точнее, характер ресурсов, которые отвечают за внесение данных в календар-ный план. Открываем, допустим, июль. Судя по отсутствию записей, на данном временном интервале не стоит ни один проект, никто из со-трудников не собирается в отпуск – все ресурсы свободны. Выходит, можно смело планировать на это время новый проект. Как правило, в действительности дела обстоят иначе: незавершенной работы хватает, и отдохнуть летом толпа желающих. С отпусками вопрос решается просто – сотрудники в отпуска не уходят. Но как быть с накладываю-щимися друг на друга проектами?

Есть в Microsoft Project одна замечательная функция – учет рабочего времени. Она демонстрирует почасовую загруженность ресурсов теми или иными задачами.

Для исполнителя важно обладание такими качествами, как хорошая память, чтобы вспомнить, чем он занимался в течение минувшего ме-сяца, богатое воображение, чтобы придумать себе задачи (все-таки большинство руководителей делегируют эту функцию исполнителям), и развитое логическое мышление, чтобы правильно распределить за-дачи по времени. Исполнители должны расписать задачи таким обра-зом, чтобы итоговый отчет ласкал взгляд руководителя предприятия, по мнению которого, каждый час рабочего времени должен быть за-нят – все восемь часов. Что, несомненно, разумно.

Чтобы исполнителю не выглядеть бездельником, к концу месяца на своей домашней странице в Microsoft Project ему необходимо обзавес-тись задачами, по которым он может отчитаться, то есть оправдать потраченное рабочее время. В данном случае руководитель, ставящий задачи, солидарен с исполнителем, так как эффективность его работы во многом определяется способностью загрузить работой исполните-ля.

Моя работа над отчетом, как исполнителя, выглядит так. Сначала я пишу своему руководителю список задач по тем проектам, по кото-рым хочу отчитаться и которые данный руководитель может поста-вить. Это и есть основной материал для отчета. Время отводится ру-ководителем наугад, и, к моему удовольствию, оно значительно пре-вышает требуемое. Итак, я имею несколько маленьких задач-проектиков, время исполнения каждого – от силы полтора дня, то есть двенадцать часов. В Microsoft Project руководитель щедро отводит в среднем по двадцать четыре часа на каждый. Я могу в отчете поста-вить двенадцать, а то и восемь часов – что отражает действитель-ность, но не делаю этого. Более того, иногда завышаю фактическое время. Скажем, пишу тридцать два часа вместо предположенных ру-ководителем двадцати четырех и реально потраченных восьми. Ни программа, ни руководитель обычно не возражают. Программа – в си-лу своей бесстрастности, руководитель – вероятно, из-за собственной занятости. Или же он с пониманием относится к моим трудностям, ес-ли я не слишком превышаю лимит времени.

Причина вышеприведенных манипуляций вот в чем. Кроме мелких проектиков, приходится заниматься другими задачами. Это могут быть выезды на объекты, составление спецификаций по проектам, на которые не выделены средства вследствие того, что по ним не подпи-саны договоры с заказчиками. Времени на эту работу тратится нема-ло. Но раз проект не открыт, то поставить задачу в Microsoft Project по нему не возьмется ни один руководитель, и то если таковой найдется (руководителей несколько – по каждому проекту отдельный персо-наж). Спрашивается, как оправдать время, убитое на такие проекты. Есть вариант – списать его на внепроектные работы (в Microsoft Project присутствует такой раздел). Но почему-то они приравниваются руководством к злостному безделью. А к чему отнести консультации, пояснения, замены в спецификациях, составленных в позапрошлом месяце? Звонит менеджер из смежного отдела – у него наконец дошли руки до моего проекта. Менеджер пообщался с заказчиком, и теперь надо заменить одно оборудование на другое. Или же начинает тере-бить служба закупок – у них трудности с поставкой. Приходится ис-кать вариант, который всех устроит, а это порой занимает не один час. Есть еще одно умозрительное направление, на которое уходит много рабочего, а зачастую личного времени. Каждый раз при работе над за-данием приходится изучать новое оборудование. Приятно ощущать себя специалистом, которого руководство считает досконально знаю-щим абсолютно всю продукцию, имеющую отношение к сфере дея-тельности компании. Иначе как объяснить тот факт, что на ее изуче-ние времени, судя по сроку сдачи работы, не отводится нисколько. Чтобы уложиться в срок, часто приходится работать дома. Кстати, Microsoft Project не позволяет поставить в качестве фактического вре-мя, превышающее двенадцать часов в течение одного дня. Поэтому время, занятое сверхурочно, учитывается лишь частично. Потом, ко-гда спецификация сдана, но над ней пока не работают менеджеры других служб (она просто сдана и лежит, дожидается своего часа), можно в спокойной обстановке более тщательно изучить вопрос и оп-тимизировать свое решение. Время, потраченное на изучение обору-дования, его замену, на неоткрытые (как бы несуществующие) проек-ты, но которыми все равно нужно заниматься, на корректировку, на переговоры с менеджерами, желающими получить разъяснения по спецификациям, списывается на лишние часы, добавленные на вы-полнение проектиков.

Как поступают в подобных ситуациях другие исполнители, не знаю. У каждого изобретены свои способы составления отчетов. Думаю, что мой алгоритм действий очень схож с алгоритмом коллег.

Не сомневаюсь, что руководству хорошо известна разница картин: представленной в отчетах и той, что происходит в действительности. Непонятно, зачем нужны далекие от реальности отчеты? Чтобы кол-лектив не скучал или это такой тест на IQ – кто ловчее сумеет выкру-титься?

Если работать в Microsoft Project, как полагается, то все равно при планировании неизбежны проблемы. Рассмотрим в качестве проекта выпуск рабочей документации. По замыслу руководитель расписыва-ет состав проекта по этапам, то есть по схемам, которые будут в про-екте, и проставляет время, требуемое на их выполнение. Не совсем ясно, откуда руководитель знает, сколько и какие схемы включит в себя проект и тем более сколько времени потребуется на их выполне-ние? Проектирование – это творчество, а не конвейер, где точно из-вестно, сколько часов нужно выпиливать определенную болванку. Количество схем устанавливается в процессе проектирования, и оно может варьироваться в зависимости от решения проектировщика. Ви-дит ли исполнитель оборудование, закладываемое в проект, впервые или он имел с ним дело раньше, насколько хорошо он представляет, как будет работать система, какие вопросы придется изучить, знает только он сам. Поэтому только исполнитель, а никак не руководитель может ответить на вопрос (и то весьма приблизительно), сколько вре-мени потребуется на разработку той или иной схемы и всего проекта. Хотя по поводу последнего однозначного ответа быть не может.

Так как же определить, сколько времени займет воплощение проекта, если не полагаться на Microsoft Project?
На мой взгляд, наиболее верным советчиком в данном случае послужит опыт как руководите-ля, который сталкивался с подобными проектами и знает реальную ситуацию на предприятии, так и исполнителя, которому предстоит принять непосредственное участие в проекте.


Внимание! Копирование материалов, размещенных на данном сайте допускается только со ссылкой на ресурс http://www.tzmagazine.ru

Рады сообщить нашим читателям, что теперь нашем сайте работает модуль обратной связи. Нам важна ваша оценка наших публикаций! Также вы можете задавать свои вопросы.Наши авторы обязательно ответят на них.
Ждем ваших оценок, вопросов и комментариев!

Комментарии:
Добавить комментарий или задать вопрос

Правила комментирования статей

Версия для печати

Средняя оценка этой статьи: 0  (голосов: 0)
Ваша оценка:

назад
|

Axis представляет сетевой радар для точного обнаружения вторжений в контролируемых зонах
Компания Axis дополняет свой обширный портфель продукции сетевыми радарами. Радарные датчики вторжения не реагируют на многие распространенные сигналы, которые приводят к ложным срабатываниям, и легко устанавливаются и интегрируются в существующие системы.



Новинка от компании IDIS: 5Мп IP-видеокамера DC-T3533HRX
Тенденции развития индустрии IP-видеонаблюдения демонстрируют погоню производителей за увеличением разрешающей способности видеокамер. При этом часто оказывается так, что озвучиваемые цифры в 4, 9, 12 и даже 20 мегапикселей оказываются несопоставимыми с физическими размерами сенсоров, используемых в этих камерах. Поэтому подобные разрешения реализуются лишь на уровне соответствующих цифр в настройках камеры и не приводят к какому-либо улучшению изображения.



IBM меняет представление о передаче и хранении видео. Впервые на All-over-IP 2017!
Сравните ваш взгляд на интеллектуальное видеонаблюдение с мнением руководителей корпорации IBM на 10-м форуме All-over-IP 2017.



Реклама
Подписка на новости
Имя
E-mail
Анти-спам код
Copyright © 2008 —2017 «Технологии защиты».